曠野上，一群狼踏雪而行。它們最常用的一種行進方法是單列行進，一匹挨一匹。這時，那匹領頭的狼體力消耗最大。作為開路先鋒，它在松軟的雪地上率先沖開一條小路，以便讓后邊的狼保存體力。領頭狼累了時讓到一邊，讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置，而它會暫時跟在隊尾，輕松一下。

　　在一對頭狼夫婦的帶領下，狼群中每一匹狼要為了群體的幸福承擔一份責任。比如，在母頭狼產下一窩幼崽后，通常會有一匹狼擔當起“保姆”的工作，這樣母頭狼就可以和公頭狼一起去進行“蜜月狩獵”。

　　狼是一種群居動物。嚴酷的生存環(huán)境讓狼群認識到獨立生存幾乎是不可能的事，所以它們學會了如何成為團體中的一員，自覺配合，一面獲得自己的生存保障，一面為團隊貢獻自己的力量。

　　隆慶祥鄭州是一家著名的量身定制服裝品牌的公司。它的傳奇聲譽使人想到時尚雜志上經常描述的那些歐洲頂級定制服裝店：看似普通，卻服務著眾多最頂級和最挑剔的顧客。

　　2004年，公司調整管理結構，一批新人加入隆慶祥，新老人員逐漸融合，形成隆慶祥現(xiàn)任管理團隊的中堅力量，郭瑞就是其中之一。以前從事過財務、經營工作的她很快在隆慶祥顯示出在生產、營運等方面的綜合能力，一步步升到隆慶祥集團總裁的位置，成為董事長袁小杰的得力助手。

　　在隆慶祥員工的眼中，這二人性格互補，工作上的配合十分默契。在性格上，袁小杰看似溫和，卻是急性子，認準的事十匹馬拉不回來;郭瑞看似風風火火，卻做事理性，思路縝密。袁小杰前瞻性、開拓性強，做事有魄力，但系統(tǒng)性弱;郭瑞則善于系統(tǒng)性思考。

　　在分工上，袁小杰除了主抓戰(zhàn)略方向和管理團隊的建設，最喜歡做的就是抓企業(yè)文化;具體的管理、決策權限都下放給了郭瑞，原則上除了大的計劃給他通報一下，正常的他都不管。一般正常例會、總裁辦公會、中層的通報會議袁小杰也不參加，只參加年度會議。多年磨合的管理團隊，已經形成了一種穩(wěn)定、默契的格局。大家各盡所長，互相依賴，互相信任，在一種濃郁的企業(yè)文化氛圍中工作著。

　　剖析一個健康的組織，往往都會發(fā)現(xiàn)這種界限分明的合理分工，大家各司其職，彼此信任，配合默契。形成這種格局是團隊的要求，也是由個人的天然屬性決定的：人各有所長，各有所短，所長所短自相矛盾，無法協(xié)調，所以必須將自己放到一個團隊之中，依靠彼此的配合來發(fā)揮出個人擅長的一面，而將自己所短的一面托付于同伴。如此形成的團體，就構成了一個完美意義上的“人”了。

　　歷史上有一個著名的成語典故叫“房謀杜斷”，說的是唐太宗李世民手下的兩個著名大臣：房玄齡和杜如晦。唐大宗其實不能說完全是一位品行好的皇帝，他之所以成功，得利于他建立了一支有效的人才團隊，而且這個團隊的內在運行機制設計得非常合理：團隊的“決策-執(zhí)行-考核”分工流程非常清楚。

　　“房謀杜斷”中的房玄齡心思細膩但優(yōu)柔寡斷，而杜如晦是氣魄寬宏、眼光敏銳的人。房玄齡和杜如晦配合得最好，房玄齡善于謀劃，杜如晦善于判斷，史稱“時軍國多事，剖斷如流，深為時輩所服”。房玄齡常常和唐太宗預先做出謀劃，等待杜如晦做出判斷，用房玄齡的話說：“非如晦莫能籌之”，結果如晦來時，往往都能和房玄齡的主張默契。

　　唐太宗就是靠這批人才幫助作計劃與決斷。更重要的是唐太宗還有一名要臣--魏征。唐太宗的考核工作不僅做到考核他人，還善用魏征來考核自己的得失，他的做法較符合儒家以“仁”為基礎的方法，所以能造成“貞觀之治”的太平盛世。

　　李世民的成功有兩個重要方面：一是他不獨斷專行，初步確立了三權分立、互相監(jiān)督的政治管理制度;二是他善于用人，對人才的使用及領導達到了極高的境界，“房謀杜斷”的人才組合反映了他對團隊效益的發(fā)揮必須依賴配合的深刻認識。

　　團隊優(yōu)勢的本質不在于量的相加，而在于質的配合。“人無完人”的“天然缺陷”決定了人的社會性，而團隊的優(yōu)勢恰恰在于解決了個人的缺陷問題，既使得個人的能力在團隊中發(fā)揮出來，又通過同伴的努力彌補了缺陷的部分。從這個意義上說，個人的成功一半是屬于團隊的，成就自己的偉大事業(yè)，不依賴團隊的協(xié)作優(yōu)勢是不可想象的。