自2003年首次提出“集團(tuán)管控”的概念至今，《集團(tuán)管控》專著已經(jīng)接連發(fā)行了三版，我們對(duì)于這一概念的研究日漸深入和完善。自專著第一版問世以來，“集團(tuán)管控”一直被學(xué)術(shù)界和企業(yè)界所熱捧，稍微不足的是這一概念開始泛濫。但當(dāng)前，仍有很多人對(duì)于集團(tuán)管控的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)，比如對(duì)集團(tuán)的概念認(rèn)識(shí)不清、對(duì)集團(tuán)管控的真正含義和價(jià)值點(diǎn)認(rèn)識(shí)不足，等等。

　　實(shí)際上，集團(tuán)管控并不是一種單一的管理手段，本質(zhì)上，它既不是管，也不是控，而是在管理控制和價(jià)值創(chuàng)造能力最大化之間進(jìn)行比較和選擇，它應(yīng)當(dāng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系。集團(tuán)管控一定是以集團(tuán)戰(zhàn)略為先導(dǎo)，其真正的價(jià)值是價(jià)值創(chuàng)造能力最大化，即實(shí)現(xiàn)1加1>2。鑒于當(dāng)前很多大企業(yè)對(duì)于集團(tuán)管控的認(rèn)知不足，我認(rèn)為有必要和大家探討一下，集團(tuán)不做管控會(huì)怎么樣，做了管控又會(huì)怎么樣。

　　集團(tuán)不做管控會(huì)怎么樣?

　　集團(tuán)企業(yè)的形成方式有很多，如投資、分立、并購(gòu)、整合等，但無論是什么方式，集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理都不能按其形成方式來簡(jiǎn)單處理，而必須選擇適合的集團(tuán)管控模式來管理集團(tuán)企業(yè)。

　　文化整合是促成并購(gòu)整合成功的重要前置因素，不可或缺。通鋼事件就是由于沒做好文化整合而引發(fā)的一個(gè)悲劇——2005年12月，在吉林省國(guó)資委主導(dǎo)下，民營(yíng)企業(yè)建龍集團(tuán)以近12億元收購(gòu)吉林省最大的省屬國(guó)企鋼鐵企業(yè)通鋼集團(tuán)，持有其36.19%的股權(quán);2008年，通鋼在金融海嘯的沖擊下出現(xiàn)巨額虧損，建龍集團(tuán)決定退出，與通鋼集團(tuán)進(jìn)行股權(quán)分立;2009年6月，在通鋼盈利后，建龍卷土重來，通過收購(gòu)吉林省國(guó)資委的股份達(dá)到控股通鋼65%的股份;7月25日，因不滿企業(yè)重組方案，不滿建龍集團(tuán)再次入主通鋼，通鋼工人聚集抗議。長(zhǎng)久以來的不滿和抵觸引發(fā)了一場(chǎng)群體性事件，建龍派駐的公司總經(jīng)理陳國(guó)軍被工人扣押群毆，這位任職僅一天的職業(yè)經(jīng)理人最終命喪黃泉。

　　建龍并購(gòu)?fù)ㄤ撌〉慕逃?xùn)告訴我們：如果并購(gòu)重組后的企業(yè)不重視或不能盡快地完成文化整合和進(jìn)行有效的管控，就會(huì)出現(xiàn)“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)矛盾與沖突，加大了協(xié)調(diào)難度，抵消乃至失去并購(gòu)重組帶來的種種優(yōu)勢(shì)，最終導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)重組的失敗。小企業(yè)靠人管人，大企業(yè)靠制度管人，大集團(tuán)靠文化管人。集團(tuán)企業(yè)，尤其是一些大型集團(tuán)，企業(yè)管理鏈條過長(zhǎng)，導(dǎo)致了集團(tuán)企業(yè)難以把有效的管理延伸到基層中去，更加需要通過企業(yè)文化來加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、協(xié)調(diào)性，實(shí)現(xiàn)管理的有效性，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的整體效能。

　　集團(tuán)的管理應(yīng)該先有塊、后有條，僅按照條來做就不好管。從價(jià)值鏈角度來切分，如果采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等職能都是以集團(tuán)事業(yè)部的形式，運(yùn)作起來就很順，但如果這些職能都散落在一個(gè)個(gè)獨(dú)立的法人單位里，很多事管理起來就不順，就成了“集而不團(tuán)”。在我國(guó)，普遍存在一種母弱子強(qiáng)型的集團(tuán)，母弱子強(qiáng)型集團(tuán)名義上稱自己有很強(qiáng)的集團(tuán)管控，但實(shí)際上，下屬分子公司還是以松散的形式存在，集團(tuán)公司對(duì)分子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)并不產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。比較典型的是，由多家企業(yè)合并之后而組建的集團(tuán)，就是所謂的“先有兒子后有老子”，這里面還包括有的集團(tuán)企業(yè)分別由幾大集團(tuán)聯(lián)合組建形成，現(xiàn)實(shí)的情況多是號(hào)稱自己是“四統(tǒng)一”——“采購(gòu)統(tǒng)一、運(yùn)銷統(tǒng)一、投資統(tǒng)一、人事統(tǒng)一”，但它們下屬的集團(tuán)子公司還保持著各自的法人地位不變并且獨(dú)立運(yùn)作。

　　事實(shí)上，缺乏集團(tuán)公司的有效管控，很多統(tǒng)一是做不到位的：由于各個(gè)子公司仍然掌握著經(jīng)營(yíng)權(quán)和財(cái)務(wù)管理權(quán)，集團(tuán)公司對(duì)子公司的管控力度十分有限;而基于母弱子強(qiáng)型集團(tuán)的產(chǎn)生過程，集團(tuán)公司下屬子公司不可避免的從事相同業(yè)務(wù)，一旦缺少管控，就無法在集團(tuán)層面對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)，不但發(fā)揮不了“母合效應(yīng)”，反而會(huì)產(chǎn)生集團(tuán)內(nèi)部的自相競(jìng)爭(zhēng)。這樣一來，整個(gè)集團(tuán)將無法實(shí)現(xiàn)全面的協(xié)同，集團(tuán)的整體戰(zhàn)略也會(huì)被弱化，集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造不增反降。