平衡關(guān)系

　　作為一名印度裔女性、一位妻子、一位母親、提倡“腸道健康”的素食主義者、售賣薯片和可樂的500強(qiáng)公司的CEO，盧英德有太多的角色和立場(chǎng)需要去平衡。

　　時(shí)間回溯到2006年。當(dāng)一名公司CEO的候選人戰(zhàn)勝另一名實(shí)力強(qiáng)勁的候選人，掌管整個(gè)公司，這時(shí)候他(她)會(huì)做什么?

　　盧英德的選擇一定不在慣常的答案之中：在得知自己成為下一任CEO的第一時(shí)間，她跳上飛機(jī)，找到正在休假的白懷民(時(shí)任百事副總裁)。對(duì)方則在機(jī)場(chǎng)等候自己，手上拿著祝賀卡片。

　　他們倆是多年的同事，都喜歡音樂，先后做過百事的首席財(cái)務(wù)官……即使有那么多的共同之處，要想讓自己的“競(jìng)爭對(duì)手”甘愿做自己的手下，絕非一件容易的事情。

　　盧英德主動(dòng)要求董事會(huì)給白懷民一份和自己幾乎持平的薪水，甚至對(duì)他說，“只要能留住你，無論要我做什么，我都會(huì)做。”

　　最終，白懷民選擇留下。這個(gè)結(jié)果，對(duì)于剛剛掌舵的盧英德來說是至關(guān)重要的：白懷民是難得的經(jīng)營人才，更重要的他會(huì)是自己一個(gè)堅(jiān)定的支持者。

　　盧英德的老板——那些曾經(jīng)坐上同樣板凳的人，不僅是她的摯友，還組成了她的智囊團(tuán)。百事可樂的三位前任CEO——包括80多歲高齡的肯德爾、殷瑞杰和雷孟夫(分別是第二任、第三任、第四任)，都會(huì)在她需要時(shí)給予及時(shí)的幫助。

　　這些世界級(jí)的高管都是高智商的人，有鮮明的個(gè)性，一般還都有些自負(fù)，盧英德是如何讓他們心甘情愿地為自己出謀劃策的呢?

　　勇于肯定別人，是盧英德的一項(xiàng)特質(zhì)。

　　“每一位CEO都希望為公司留下一筆很好的遺產(chǎn)，我的是‘目的性績效’。”11月3日，在初冬的北京，百事可樂CEO盧英德這樣告訴《英才》記者。

　　所謂“目的性績效”，是盧英德2006年10月被任命為CEO以后，提出的一項(xiàng)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，它包括人類的可持續(xù)發(fā)展、環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展和人才的可持續(xù)發(fā)展。

　　“我只不過是把‘目的性績效’這個(gè)詞寫下來，并清楚地說了出來。”盧英德補(bǔ)充說，目前百事公司已經(jīng)實(shí)行的很多東西，她只不過是把百事以前的很多做法上升為公司的核心理念，融入公司的文化。

　　當(dāng)面對(duì)“當(dāng)年是如何做出收購純果樂這個(gè)決定”的提問，她會(huì)告訴你，這個(gè)決定是管理層共同作出的，并不是個(gè)人的成績。

　　這正是她一貫的風(fēng)格——從不將功勞歸在自己一個(gè)人的頭上。

　　父親教會(huì)她的“以善待人”，讓她成為一塊海綿，無時(shí)無刻不從周圍吸取各種信息和建議。“無論別人說什么、做什么，就當(dāng)做他是出于好意。你會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，這樣做能夠完全改變你與人打交道或處理問題的方式。”

　　正是因?yàn)檫@樣的思維角度，使得盧英德在遇到公司內(nèi)部的反對(duì)意見時(shí)，不是一味地抵觸，而是首先努力找出背后的原因——也許他們的感情受到了傷害?或者他們誤解了自己的意思?

　　為了發(fā)現(xiàn)自己需要的答案，她會(huì)不恥下問。對(duì)于一家世界500強(qiáng)的CEO，做到這一點(diǎn)也許是一個(gè)說來容易，做起來難的事情。

　　在這方面，就顯示出女性的某些優(yōu)勢(shì)。擅長并購的盧英德不僅是果敢的，也是隨和、易親近的。她時(shí)常會(huì)嘴里哼著歌，與別人分享做媽媽的經(jīng)驗(yàn)，同事生日無論是40歲還是50歲，她都會(huì)說“35歲生日快樂”。

　　作為一名印度裔女性、一位妻子、一位母親、提倡“腸道健康”的素食主義者、售賣薯片和可樂的500強(qiáng)公司的CEO，盧英德有太多的角色和立場(chǎng)需要去平衡。

　　雖然她說，要想把所有的角色都做到最好幾乎不太可能，但到目前為止，她干得還不錯(cuò)。

平衡市場(chǎng)

　　意識(shí)到海外市場(chǎng)的獨(dú)特性，盧英德甚至挖來了日本最大的制藥公司武田制藥的馬哈穆德•汗，擔(dān)任百事可樂的第一任首席科學(xué)家。

　　2005年，盧英德在哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院畢業(yè)生典禮上發(fā)表過一個(gè)演講，當(dāng)時(shí)她是百事可樂的總裁。

　　在現(xiàn)場(chǎng)，她讓臺(tái)下的學(xué)生們伸出自己的手，“每一個(gè)手指都不一樣，我們甚至都不用分別指揮，它們就能很好地配合著完成任務(wù)”，這五個(gè)手指可以看作世界上主要的五個(gè)大洲：歐洲，亞洲，非洲，北美洲，南美洲。

　　盧英德希望大家記住，應(yīng)該伸出整只手，而不是只豎起某一根手指，因?yàn)橹挥凶屗械氖种敢黄鹕熘被蛘邚澢瑒?dòng)作才會(huì)協(xié)調(diào)。

　　國際市場(chǎng)的開發(fā)曾經(jīng)是百事可樂的一塊短板。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不錯(cuò)而美國本土市場(chǎng)增長依然緩慢的狀況，讓盧英德意識(shí)到必須作出調(diào)整。

　　2007年，百事公司宣布對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，將此前由百事北美公司和百事國際集團(tuán)組成的兩個(gè)部門劃分為三個(gè)主要運(yùn)營部門，即百事美洲食品公司、百事美洲飲料公司和百事國際集團(tuán)。盧英德擴(kuò)大了公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)，她的高層管理團(tuán)隊(duì)增加了一倍，達(dá)到29人。

　　但國際市場(chǎng)的推進(jìn)不是簡單的配備資源就能完成的。在殷瑞杰時(shí)代，百事可樂和可口可樂在海外市場(chǎng)上的營業(yè)額分別是29%和71%，百事可樂為了迎頭趕上，開始加強(qiáng)海外業(yè)務(wù)，結(jié)果以失敗告終，可口可樂并借此拉大了兩者間的差距。

　　盧英德顯然意識(shí)到海外市場(chǎng)的獨(dú)特性，“所有國家都有不同的飲食結(jié)構(gòu)，他們有不同的材料”。近些年，很多來自亞洲的創(chuàng)新理念正在全球鋪開，盧英德甚至挖來了日本最大的制藥公司武田制藥的馬哈穆德•汗，擔(dān)任百事可樂的第一任首席科學(xué)家。

　　“目的性績效”——這個(gè)盧英德希望留給后人的財(cái)產(chǎn)，它在拓展以中國為代表的新興市場(chǎng)方面也將起到重要的作用。

　　“如果只想實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的增長，而不關(guān)心其他任何事情，那將是我的錯(cuò)誤。”盧英德曾經(jīng)這樣說道。她的理想是：不僅讓百事可樂取得商業(yè)上的成功，還能讓它在價(jià)值道德層面成功。

　　2007年，百事公司銷售額超過390億美元，其中國際業(yè)務(wù)增長了22%，占總收入的40%，是美國國內(nèi)銷售增長的三倍，當(dāng)年被盧英德誠懇挽留的白懷民，正是現(xiàn)在負(fù)責(zé)百事海外業(yè)務(wù)的百事國際集團(tuán)的CEO。

　　現(xiàn)在，百事需要在這個(gè)經(jīng)濟(jì)的寒冬里，再次證明自己在海外市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿Α?/span>